Hinweis vorab: Um die Übersichtlichkeit und die Lesbarkeit des Textes nicht unnötig zu beeinträchtigen, verzichten wir auf die Aufzählung aller geschlechtsspezifischen Bezeichungen (z.B. Mitarbeiter/Mitarbeiterin).

 

Egal ob Sie eine Mitarbeiterbeurteilung neu einführen möchten, eine bestehende umstellen oder mit einem bestehenden System nicht zufrieden sind, wird Ihnen dieser Leitfaden helfen.

Lernen Sie neue oder geänderte Sichtweisen kennen, erfahren Sie zusätzliches Hintergrundwissen. Nutzen Sie gewonnene Erfahrungswerte.

Der Leitfaden bietet Ihnen kein vollständiges Beurteilungssystem, er gibt Ihnen Anhaltspunkte welche Dinge man berücksichtigen sollte oder was oft übersehen wird. Sie müssen selbst ein Beurteilungssystem aufbauen, das auf Ihre Anforderungen und Belange bezogen ist. Wenn Sie dabei die Infos aus diesem Leitfaden berücksichtigen, können Sie schneller und effektiver zum Ergebnis kommen und auch von vornherein geeignete Schwerpunkte setzen.

Die nachfolgende Beschreibung soll bekannte Probleme sowie Möglichkeiten zur Vorgehensweise bei der Einführung eines solchen Systems aufzeigen. Sie soll als Orientierungshilfe für eine mögliche Umsetzung dienen.

Berücksichtigen Sie die Hinweise, so steht einer wirksamen Mitarbeiterbeurteilung kaum mehr etwas im Wege.

 

Häufige Defizite im Aufbau vieler Beurteilungssysteme

Ein vorhandenes Formular zur Leistungsbeurteilung – insbesondere wenn es etwas komplex aufgebaut ist, erweckt den Eindruck höchster Genauigkeit und Objektivität, auch und vor allem wenn einzelne zu bewertende Stufen ausführlich beschrieben sind. Oft aber trügt dieser Eindruck.

Variable dehnbare Begriffe

Ausführlich beschriebene Bewertungsstufen nützen nichts, wenn sie keine objektiven Inhalte haben. Ungeeignete Begriffe in solchen Stufen sind: selten, meist, kaum, oft, in der Regel, manchmal, vorwiegend, wenig, viel, sehr, im Allgemeinen, zufriedenstellend. Dies alles sind Begriffe aus der Wettervorhersage, wo es nötig ist, dehnbare oder missinterpretierbare Begriffe zu verwenden, weil man nichts Genaues weiß. Statt zu sagen „zwischen 14 und 15 Uhr regnet es in Hamburg“, heißt es „In der Region Hamburg sind voraussichtlich kaum Niederschläge zu erwarten“. Diese Sprache ist völlig ungeeignet für eine Beurteilung, da niemand damit wirklich etwas Verlässliches anfangen kann – wie mit der Wettervorhersage. Einzig – wie auch in der Wettervorhersage – wenn definitiv die Sonne scheinen wird (weil seit Tagen Hochdruck herrscht und nirgendwo eine Wolke in Sicht ist), kann man das auch klar sagen. Dasselbe gilt für Bewertungen. Hat man es mit einem in vielerlei Hinsicht hervorragenden Mitarbeiter zu tun, so kann man das auch so schreiben und es wird wohl auch richtig verstanden. Dasselbe gilt z.B. für Pünktlichkeit. Ist jemand tatsächlich jeden Tag bei Arbeitsbeginn am Arbeitsplatz anwesend, so kann man von „stets“ oder „immer“ pünktlich reden, vorausgesetzt man hat „pünktlich“ zuvor explizit definiert. Problematisch wird es allerdings – wie es immer wieder vorkommt – wenn der Beurteiler die unpünktlichen Fälle einfach ausblendet nach dem Motto „Es war ja nicht schlimm“, weil z.B. gerade an dem Tag keine dringenden Arbeiten zu erledigen waren. Oder „Das ließ sich nicht vermeiden“ weil seine Kinder den Schulbus verpasst haben und er sie deshalb in die Schule brachte.

Es geht hier nicht darum, solches Verhalten als falsch oder richtig einzuschätzen, es geht vielmehr darum, dass alle Beurteiler die gleiche Einschätzung unter gleichen Bedingungen treffen.

Noch viel schwieriger als mit „immer“ oder „nie“ wird es mit den oben genannten Begriffen der Wettervorhersage.

Jeder Mensch versteht beispielsweise unter „selten“ etwas ganz anderes. Viel besser wäre objektiv anzugeben, wie oft ein Vorfall beobachtet wurde und vielleicht auch in Relation dazu wie oft das Gegenteil beobachtet wurde. Statt „Der Arbeitsplatz ist meist ordentlich“ könnte es heißen „im vergangenen Jahr wurde die Ordnung an seinem Arbeitsplatz 5 mal bemängelt“. Und noch besser der Zusatz „insgesamt wurde 20 mal kontrolliert“. 5 von 20 wird von vielen Leuten nicht unbedingt als selten bewertet, deshalb wäre eine solche objektive Information hilfreich, wenn auch die Bedeutung von „ordentlich“ dann noch immer Spielraum zulässt. Auch der Begriff „pünktlich“ ist überaus dehnbar, nach unseren Befragungen wird bis zu 15 Minuten zu-spät-kommen noch von einigen Vorgesetzten als pünktlich eingestuft.

Bei all diesen dehnbaren Begriffen kommt es zudem darauf an, welches Kriterium in welchem Zusammenhang damit bewertet werden soll. Wann ist jemand „selten unfreundlich“? Wenn jemand auch nur ein mal unfreundlich zu einem Kunden ist, ist das ein KO-Kriterium, das in keiner Weise differenziert (selten, kaum, manchmal) werden sollte. Unfreundlich zu einem Lieferfahrer, der gerade eine Warenpalette vom LKW fallen ließ ist ein anderes Thema, hier sollte/kann differenziert werden. Aber genau diese Differenzierung fehlt in vielen Bewertungen. Sie sind zu pauschal.

Falsche Zielsetzung

Jeder Mensch hat persönliche Stärken und Schwächen. Ein guter Arbeitgeber wird den Mitarbeiter entsprechend seiner Stärken für geeignete Aufgaben einsetzen.

Dann muss aber die Leistungsbewertung ebenfalls diesen Hintergrund berücksichtigen. Ein besonders gründlicher und gewissenhafter Mitarbeiter sollte nicht hinsichtlich Arbeitstempo bewertet werden, denn Genauigkeit und Schnelligkeit schließen sich bei den meisten Menschen gegenseitig aus.

„Teamfähigkeit“

Auch wird heutzutage in sehr vielen Beurteilungen die Teamfähigkeit gefordert und bewertet. Letztlich ist es aber in der vorwiegend angewendeten Form ein Modebegriff, der falsch verwendet wird und den Wunsch zur Harmonie ausdrücken soll. Alle sollen sich gut miteinander verstehen, Streit soll von vornherein ausgeschlossen werden, Minderleister sollen nicht ausgegrenzt und vor allem von ihren Kollegen nicht offen kritisiert werden. Mehr als 70% der von uns befragten Führungskräfte nannten solche Kriterien als Beleg für Teamfähigkeit. Das alles hat aber mit Teamfähigkeit überhaupt nichts zu tun. Eine Beurteilung auf solcher Basis ist also deutlich fehlerhaft.

Unter rein rationalen Gesichtspunkten ist ein solches nachsichtiges und kooperatives Miteinander sogar kontraproduktiv, denn es führt i.d.R. nicht zu guter Leistung oder zu guten Ergebnissen.

Aber auch wenn man unter „Teamfähigkeit“ die wirkliche Teamfähigkeit versteht und bewertet, wie will man jemanden, der schon als Einzelkämpfer eingestellt wurde (z.B. Vertriebs-Außendienst) hinsichtlich Teamfähigkeit bewerten? Will man ihn wegen mangelnder Teamfähigkeit abwerten? Es gibt sehr viele Tätigkeiten, wo Teamfähigkeit eben gerade nicht weiterhilft, und hier braucht man die nicht unbedingt teamfähigen Leute, die in schwierigen Situationen selbst und eigenständig eine Lösung finden und umsetzen und sich nicht in der „Hängematte des Teams“ ausruhen.

Noch ungeeigneter sind Bewertungen, in denen sowohl die Teamfähigkeit wie auch das Einzelkämpferdasein erfragt wird. Das was man auf der einen Seite als Pluspunkte bekommt, wird einem auf der anderen Seite wieder abgezogen. Solche Bewertungen sind nutzlos und führen zu einem fragwürdigen Ergebnis. Leider aber sind solche Beurteilungsverfahren sehr weit verbreitet.

Wichtig wäre hier eine generelle Voraussetzung, die stellenabhängig oder mitarbeiterabhängig die Zielsetzung berücksichtigt. Hat man also einen selbständig agierenden Menschen auf einer Einzelkämpferstelle, so sollte die Teamfähigkeit gar nicht bewertet werden – und umgekehrt.

Vor allem muss die Teamfähigkeit nach den richtigen Kriterien (siehe oben) bewertet werden – das allerdings ist nicht unbedingt leicht.

Empfehlung: Noch besser wäre es also, den Modebegriff „Teamfähigkeit“ aus Mitarbeiterbeurteilungen ganz herauslassen. Es würde insgesamt zu korrekteren Beurteilungen führen.

Fehlende oder ungeeignete Gewichtung

Die meisten Beurteilungen unterscheiden nicht die Wichtigkeit einzelner Bewertungskriterien abhängig von der jeweiligen Stelle.

Pünktlichkeit ist bei einem Busfahrer sicher Grundvoraussetzung, eine herausragende Arbeitsqualität ist für einen Flugzeugwartungsdienst unentbehrlich und für einen Verkäufer ist Kundenorientierung, Freundlichkeit und gute Kommunikationsfähigkeit elementar wichtig. Ein Verkäufer, der jeden Tag 5 Minuten zu spät kommt, aber dreimal soviel verkauft wie sein Kollege, wird aber oft gleich gut bewertet wie einer, der kaum etwas verkauft, dafür aber stets pünktlich da ist.

Ohne diese Differenzierung ist die Bewertung also nicht wirklich zielführend. Und genau hier hilft eine geeignete Gewichtung der Merkmale, die für jede Stelle individuell festzulegen ist.

 

Defizite beim Beurteilen

Fehlende Objektivität

Die Beurteiler stellen eher das subjektive Empfinden als die objektiven Fakten in den Vordergrund.

Zu den subjektiven positiven Einschätzungen gehören dabei beispielsweise oft:

• lange Betriebszugehörigkeit
• gutes persönliches/privates Verhältnis
• Bereitschaft zu Überstunden

Zu den subjektiven negativen Einschätzungen gehören dabei beispielsweise oft:

• ein kleiner Fehler, der gestern passierte zählt stärker als ein großer Fehler vor einem halben Jahr
• der Mitarbeiter ist kritisch und hinterfragt manchmal (fehlerhafte!) Anweisungen
• der Mitarbeiter hat dem Beurteiler schon manchmal einen guten Parkplatz weggeschnappt, weil er etwas früher kam.

Auch urteilen viele Beurteiler anhand der eigenen Art des Arbeitens, das heißt, eigene persönliche Defizite wird man beim Beurteilten nicht reklamieren.

Beispiele:

• Man hält selbst nicht viel von Pünktlichkeit
• Schnelligkeit ist wichtiger als Genauigkeit
• Zusagen hält man selbst oft nicht ein

Unerfüllbare Aufgabe / Fehlende Distanz

Der Beurteiler ist primär Vorgesetzter des Mitarbeiters. Seine wichtigste Aufgabe im Unternehmen ist es, die Mitarbeiter dazu zu bringen, ihm zuzuarbeiten. Auch sein eigener Job hängt letztlich von diesem gemeinsam erarbeiteten Ergebnis ab.

Der Beurteiler entscheidet zudem manchmal ganz wesentlich über Karriere, Gehalt und Privilegien seiner Mitarbeiter, die er beurteilt. Dies weiß der Beurteiler und auch der Beurteilte. Durch eine schlechte Beurteilung kann der Beurteiler den Zorn des Beurteilten auf sich ziehen, der natürlich tausend Erklärungen für seine Defizite hat – nur eben nicht die Einsicht, dass er in korrekter Weise schlecht beurteilt wurde (genau das gleiche kennt man beim „geblitzten“ Autofahrer).

Der Beurteiler wird abwägen: beurteilt er einen Mitarbeiter schlecht, bekommt er auf jeden Fall „Stress“. Der Mitarbeiter geht auf Distanz, ein bisher gutes Arbeitsklima verschlechtert sich. Schlimmer noch: womöglich muss der Beurteiler sich selbst bei seinem Vorgesetzten für seine Beurteilung rechtfertigen und diese gar zurücknehmen.

Auch wird der Beurteiler vielleicht schon die Erfahrung gemacht haben, dass das Engagement des Mitarbeiters nach einer schlechten Beurteilung nachlassen kann, z.B. wird er keine Bereitschaft für Überstunden zeigen oder vielleicht sogar eine dringende Sache absichtlich verbummeln.

Summa summarum: Für den Beurteiler gibt es kaum einen nachvollziehbaren Grund für eine korrekte Beurteilung.

Ein Lehrer in der Schule kann seine Schüler beurteilen wie er will, für den Lehrer hat das kaum Konsequenzen, er ist auf seine Schüler nicht angewiesen. Für einen Vorgesetzten aber ist es ein Unding.

Es ist unmöglich, gleichzeitig Kollege und „Richter“ zu sein.

Daher darf der Beurteiler auch nie als „Richter“ auftreten. Er muss Gelegenheit haben, dem Mitarbeiter seine Entscheidungen zu erläutern und nahezubringen (es geht nicht um Rechtfertigung!). Dazu muss er das Beurteilungsgespräch so führen, dass trotz vielleicht negativer Nachricht („in diesem Jahr gibt es leider keine Prämie“) der Mitarbeiter diese Entscheidung versteht und bestrebt ist in Zukunft die Fehler zu vermeiden. Durch gute Motivation des Mitarbeiters (und die entsprechende Fähigkeit des Beurteilers) wird in den meisten Fällen dabei dennoch eine win-win-Situation entstehen.

Auf dieser Basis sind schon manche Beurteiler auf die Idee gekommen, schlechte – oder nicht ganz so gute – Mitarbeiter gut zu bewerten in der Annahme, der Mitarbeiter wird diese Beurteilung zu schätzen wissen und aus lauter Dankbarkeit zukünftig wesentlich motivierter und engagierter arbeiten. Dies allerdings ist ein großer Trugschluss. Der Mitarbeiter erkennt in der guten Bewertung nämlich, dass er alles richtig macht. Er hat keinen Grund, irgendetwas zu ändern oder gar zu verbessern. Im Gegenteil: weil die Beurteilung deutlich besser als erwartet ausfiel, lehnt er sich zurück, seine Arbeitsleistung und Zuverlässigkeit nehmen ab. Auch wird er weiterhin dieselben Fehler machen, denn er kann ja nicht erkennen, dass er Fehler macht.

Eine fehlerhafte Beurteilung (egal in welcher Richtung) ist stets kontraproduktiv und für das Unternehmen schädlich, sofern der Mitarbeiter prinzipiell geeignet ist und seine Aufgaben korrekt erfüllen könnte.

Einzig erfolgreich ist eine korrekt erstellte und faire Beurteilung, die dem Mitarbeiter auch inhaltlich korrekt vermittelt wird, die er verstehen und nachvollziehen kann.

Dazu bedarf es einer geeigneten Gesprächsführungstechnik. Der Beurteiler muss dabei unter anderem in der Lage sein, seine Kritik sachlich und vor allem zielorientiert vorzutragen, dabei gemeinsam Lösungen zu suchen, die dem Mitarbeiter auch eine Entwicklungsmöglichkeit geben.

 

Aufbau des Beurteilungssystems / Inhalt / Kriterien

Festlegung der Kriterien

Vorwiegend sollen Kriterien in die Beurteilung einfließen, die sich auf den Unternehmenserfolg direkt oder indirekt auswirken. Zu den indirekten Kriterien zählt bspw das persönliche (Vorbild-)Verhalten, durch das Kollegen beeinflusst werden können.

Wichtig sind aber auch objektive persönliche Stärken/Schwächen, wie z.B. Ehrlichkeit oder Kreativität.

Inhalt der Kriterien

Es ist unerlässlich, die einzelnen Kriterien zumindest stichwortartig zu beschreiben.

Umfragen unter Führungskräften (machen Sie spaßeshalber einmal selbst eine solche kleine Befragung) zeigen aber sofort, dass jeder teilweise vollkommen andere Vorstellungen hat und ganz andere Schwerpunkte setzt. Damit sind Beurteilungen untereinander nicht mehr vergleichbar.

Beispielsweise gibt es in vielen Beurteilungen das Kriterium „Arbeitsergebnis“. Im einfachsten Fall versteht man darunter, wie gut und wie umfassend die Aufgabe erledigt wurde. Viele schauen nur auf das fertig produzierte Teil und sind zufrieden, wenn alles stimmt. Andere aber schauen zusätzlich nach, ob der Arbeitsplatz nach der Arbeit aufgeräumt und gereinigt wurde. Mancher berücksichtigt in dem Ergebnis aber auch, wieviel Hilfe oder Anleitung der Mitarbeiter dabei erhielt. Auch können äußere Einwirkungen, auf die der Mitarbeiter keinen Einfluss hat, das Arbeitsergebnis verschlechtern. Beispielsweise fehlerhaftes Rohmaterial, defektes Werkzeug, ständige Störungen und Unterbrechungen, weil der Mitarbeiter „nebenbei“ noch telefonisch Auskünfte zu einem anderen Projekt geben soll.

All solche Punkte, die der Beurteiler einbeziehen soll, sollten beschrieben und vorgegeben sein. Auch sollte in Grenzfällen angegeben sein, was nicht in die Bewertung einfließen soll (bspw. Ob das Aufräumen des Arbeitsplatzes dem Arbeitsergebnis zugerechnet werden soll oder ob das eher zur Arbeitsorganisation oder Ordnung gehört.

Ziele festlegen – worauf kommt es dem Unternehmen an?

Individuelle Persönlichkeitsmerkmale des Mitarbeiters (Frisur, Musikgeschmack) dürfen in einer Beurteilung keine Rolle spielen, solange sie keine Auswirkungen auf den Betrieb oder auf die Kunden haben. Beispielsweise bei der Kleidung kann dies durchaus anders sein, ein Banker im T-Shirt wäre eher unpassend. Aber dies ist normalerweise in einer Betriebsordnung oder ähnlichem geregelt.

Ansonsten sollte man bei der Festlegung der Beurteilungskriterien stets das Unternehmensziel (Unterziele, Unternehmensethik, …) zugrunde legen. Ein Unternehmen, welches ausdrücklich keinen Kundenkontakt sucht, braucht dementsprechend auch nicht aufgestellt zu sein. Wer lieber Masse statt Klasse verkauft (Billigartikel ohne Reklamationspotenzial) kann durchaus schlechtere Qualität akzeptieren, wenn dafür das Tempo höher ist. Wer aber den Kunden im Mittelpunkt sieht und eine langfristige Kundenbindung anstrebt, wird Wert auf freundlichen Umgang mit Kunden sowie auf eine hohe Produktqualität und Zuverlässigkeit legen. Genau diese Maßstäbe und Gewichtungen sollten sich in der Mitarbeiterbeurteilung dann auch wiederfinden.

Sich gegenseitig ausschließende Kriterien

In den meisten Beurteilungssystemen findet man leider Kriterien, die sich gegenseitig bedingen oder ausschließen. Damit wird eine sinnvolle Beurteilung erschwert.

Jeder Mensch hat persönliche Stärken und Schwächen, dementsprechend sollte er auch eingesetzt werden.

Insofern kann jemand nicht gleichzeitig schnell und gewissenhaft sein. Auch ist es nicht möglich, gleichzeitig gute Teamarbeit zu leisten und sich durch Selbstständigkeit hervorzuheben. Teamfähigkeit ist nicht  per se eine positive Eigenschaft, auch wenn dies fälschlich oft so postuliert wird.

In diesen beiden Fällen sollte für jeden Mitarbeiter vorab entschieden werden, welche der Eigenschaften (schnell oder gewissenhaft / teamfähig oder selbstständig) bewertet werden soll, die andere wird dann nicht bewertet. Würden beide bewertet, heben sie sich i.d.R. gegenseitig auf und man verliert dabei wichtige Kriterien.

Mögliche K.O.-Kriterien

Zu beachten ist auch, dass es unabhängig von dem Beurteilungsmaßstab in manchen Branchen K.O.-Kriterien geben kann (die kann natürlich jedes Unternehmen nach eigenem Ermessen einführen), nach denen ein einmaliges Vorkommnis bereits zur kompletten Abwertung des Beurteilungsmerkmals führt.

Beispiel Fleischindustrie: Der Mitarbeiter hat einmal „vergessen“, sich nach dem Toilettenbesuch die Hände zu waschen und zu desinfizieren. Im Normalfall würde man sagen, 1000 mal im Jahr wäscht er sich die Hände, einmal nicht, das ist nicht so schlimm. In einer Schreinerei oder auch in einem Architekturbüro wäre das auch gar nicht kritisch. In der Fleischindustrie oder im Krankenhausbetrieb kann das aber ein tödlicher Fehler sein. Genau so könnte man über ein Fußballspiel sagen: „89 Minuten hat die Mannschaft doch hervorragend gespielt. Die eine Minute in der das Tor fiel, die zählen wir einfach nicht.“ Doch, das zählt und deswegen hat man das Spiel verloren.

Es muss aber nicht gleich lebensgefährlich sein. Auch ein durch besonders unfreundliches Verhalten vergraulter Kunde kann für ein Unternehmen durchaus großen Schaden bedeuten. Auch hier wäre eine solche K.O.-Regelung denkbar, dass ein einziges solches Vorkommnis zur schlechtesten Benotung im Kriterium Kundenfreundlichkeit führt. Letztlich sind diese Dinge einfach nur zu definieren, damit jeder Beurteiler diese Kriterien in gleicher Weise anwendet.

Benotung / Bewertung

Eine Bewertung der einzelnen Kriterien erfolgt in den meisten Fällen mit einem Punktwert, die Skala reicht dabei meist von 1 bis 5 oder bis 10.

Empfehlenswert ist eine nicht allzu fein abgestufte Skala, denn zu viele Stufen kann man gar nicht wirklich erklären/interpretieren. Insofern reicht die Skala von 1 bis 5, wer einen mittleren Wert nicht möchte, kann auch die Skala nur bis 4 oder bis 6 laufen lassen. Die in der Literatur noch immer vereinzelt gehegte Befürchtung, dass man es dem Beurteiler zu leicht macht, wenn man einen mittleren Wert (3) angibt, weil er dann einfach alles mit eben dieser 3 bewerten könnte, lässt sich empirisch nicht belegen. Wer keine ehrliche Beurteilung will, wird bei einem 6-stufigen System dann eben abwechselnd die 3 und die 4 ankreuzen.

4-stufig

Ein 4-stufiges System ist dann optimal, wenn die Beurteilung eher pauschal nach persönlicher Einschätzung erfolgt. Hier sollte man die Skala statt 1 bis 4 dann mit A bis D bezeichnen, wobei B für „Erfüllt die Erwartungen vollständig“ steht. A bedeutet dann „Übertrifft die Erwartungen“, C bedeutet „Erfüllt die Anforderungen größtenteils“ und D bedeutet „Erfüllt die Anforderungen nicht oder nur teilweise“.

Skala

Sehr wichtig ist auch die richtige Interpretation/Anwendung der verwendeten Skala (Punktesystem). Es gibt die Mittelwertskala und die Spitzenwertskala.

Eine Mittelwertskala hat einen festen mittleren Wert, der bedeutet, alles ist in Ordnung, beispielsweise die 3 auf einer 5-stufigen Skala. Oft wird solch eine Skala auch mit den 5 Symbolen   – –   –   o   +   ++  dargestellt. Abweichungen vom „Normalwert“ können in positiver wie auch in negativer Richtungen leicht dargestellt werden.

Eine Spitzenwertskala kennt keinen mittleren Wert, hier werden einfach „Sternchen“ verteilt, je zufriedener man ist. So kommen die meisten Internetbewertungen auf vermeintliche Spitzenwerte, für die es aber realistisch keinen Hintergrund gibt. Beispiel: Sie haben etwas gekauft und bezahlt und der Lieferant liefert die Ware. Er bekommt dafür häufig 5 von 5 maximal möglichen Punkten, denn es hat ja alles geklappt (bestes Beispiel hierfür ist Ebay). In einer Mittelwertskala hingegen bekäme er 3 von 5 Punkten, weil alles erwartungsgemäß funktionierte. Auch Schulnoten sind ähnlich aufgebaut. Wenn jemand seine Arbeit exakt nach Vorschrift macht, so bekommt er ein „sehr gut“. Und das ist nicht richtig, denn die Arbeit könnte man auch noch weitaus besser machen. „Nach Vorschrift“ heißt, die Leistung liegt exakt in der Mitte, in Schulnoten ausgedrückt wäre die Mitte eine 3 oder 4. Für eine ordentliche und aussagekräftige Bewertung ist dieses System also weniger gut geeignet.

Verbale Einschätzung

Bei individueller (quantitativer) Bewertung ist es sinnvoll, zu jedem Beurteilungskriterium die Anforderungen jeweils auch verbal zu beschreiben, bei einer 5-stufigen Bewertung sollten dabei nur die Stufen 1, 3 und 5 beschrieben werden. Die Zwischenstufen 2 und 4 sind dann zu verwenden, wenn die Einschätzung zwischen den beiden beschriebenen Stufen liegt. Was z.B. nicht zur 5 reicht oder besser als 3 ist bekommt eben die Punktzahl 4.

Bei einem 6-stufigen System sollten die Stufen 1, 3, 4 und 6 beschrieben werden, bei einem 10-stufigen die Stufen 1, 4, 7 und 10.

Beispiel Kriterium Freundlichkeit in 5 Stufen

5          Immer natürlich freundlich, höflich, besonders aufmerksam

3          Es kommt manchmal vor, dass er /sie vergisst freundlich zu sein

1          Zeigt keine oder nur selten aktive Freundlichkeit

Beispiel Kriterium Belastbarkeit in 6 Stufen

6          Auch unter hohem Druck liegen die Arbeitsergebnisse weit über den Erwartungen

4          Unter Druck ist die Arbeitsqualität noch immer gut
3          Unter Druck ist ein leichter Rückgang der Qualität feststellbar

1          Nur in neutralem und stressfreiem Umfeld sind gute Arbeitsergebnisse möglich

Genaue und nachvollziehbare Definition

Nicht nur die Kriterien selbst, sondern auch die Ausprägungen sind explizit zu beschreiben. So ist zu definieren, was man z.B. unter Pünktlichkeit oder unter „meist“ versteht.

Beispiel:

• „Pünktlich“ kann heißen: maximal 1 Minute zu spät.
• „Meist“ kann heißen: in mindestens 99% der Fälle.

Auch sollten manche Abweichungen nicht einfach als unvermeidbar angesehen werden. So ist zu definieren, ob man z.B. Unpünktlichkeit am Arbeitsplatz bei mehrere Tage im Voraus angekündigtem Bahnstreik toleriert.

Gewichtung

Die einzelnen Bewertungskriterien sollten hinsichtlich ihrer Wichtigkeit für den Unternehmenserfolg gewichtet werden. Ein gutes kundenbindendes Verkaufsgespräch ist daher i.d.R. höher zu gewichten als das pünktliche Erscheinen am Arbeitsplatz.

Die Gewichtung kann / soll je Arbeitsplatz / Position / Tätigkeit unterschiedlich sein. So müssen nicht für jede Tätigkeit unterschiedliche Kriterien zusammengestellt werden. Die unwichtigen Kriterien für die jeweilige Position werden dann einfach sehr schwach gewichtet.

Die Gewichtung erfolgt über einen Faktor mit dem die erzielte Punktzahl je Kriterium multipliziert wird. Je nach Tätigkeit kann der Faktor mancher Kriterien 0 sein, nämlich dann wenn dieses Kriterium für diese Tätigkeit unbedeutend ist.

Das errechnete Gesamtergebnis wird durch die Summe aller Gewichtungs-Faktoren dividiert, um eine Normierung zu erreichen.

Beispiel

Merkmal              Gewichtung    Punktzahl   Ergebnis
                     (0....10)     (1....5) 
Zuverlässigkeit          5             4          20
Aufmerksamkeit           8             5          40
Genauigkeit              2             2           4
                       ---                      ----
SUMME                                             64
Dividiert 
(durch Gewichtung)      15   => Gesamtergebnis:  4,3

 

 

Ausfüllen der Beurteilungsbögen

Vorbereitung: Langzeitdokumentation

Besonders wichtig für eine objektive Beurteilung ist, dass über den gesamten Beurteilungszeitraum (meist 1 Jahr) Notizen gemacht werden und Vorfälle (positive wie negative) gesammelt werden, die in die Beurteilung einfließen können. Wird das nicht getan, so versucht sich der Beurteiler in den letzten Tagen vor der Beurteilung zu erinnern und findet dabei vorwiegend nur die aktuellsten Vorfälle. Die Vorfälle sollten auch strukturiert notiert werden, nicht einfach auf kleinen Notizzetteln. Am besten ist eine entsprechende Datei im PC oder ein kleines Notizbuch.

Lob und Tadel

In die Dokumentation sollte alles einfließen, was dem Beurteiler auffällt, sowohl negatives wie auch positives. Bereitschaft für Überstunden oder eine besonders gründliche Erledigung einer Aufgabe sind genauso bemerkenswert wie das Versäumen eines Termins oder das Abliefern eins fehlerhaften Produktes.

Objektive und subjektive Merkmale

Oft wird übersehen, dass subjektive (persönliche) Erlebnisse oder Befindlichkeiten in einer Beurteilung weitestgehend nichts zu suchen haben. Es ist dabei schon vorgekommen, dass gute Leistung hier sogar zur Abwertung führte.

Objektive (sachliche) Merkmale sind für jeden nachvollziehbar, subjektive (persönliche) erkennt fast nur der Beurteiler. Es kann sein, dass der Mitarbeiter seinen Chef gestern nicht gegrüßt hat, weil er ihn einfach nicht gesehen hatte. Der Chef nimmt ihm das aber übel. Oder der Chef hat bei der Montage eines Teils etwas übersehen und der Mitarbeiter wies ihn darauf hin. Statt dafür dankbar zu sein, kann der Chef das auch als „Besserwisserei“ kritisieren, insbesondere, wenn andere den Vorfall vielleicht beobachtet haben. Nur weil der Chef sich hier auf den Schlips getreten fühlt, darf so etwas nicht negativ in eine Beurteilung einfließen. Wenn überhaupt, sollte es positive Auswirkungen haben, denn es gehört doch eine Portion Mut und Selbstbewusstsein und vor allem das richtige Fachwissen dazu, den eigenen Chef auf einen Fehler hinzuweisen.

Schuld und Ursache

Wenn Fehler oder Defizite für die Beurteilung zugrunde gelegt werden, ist es wichtig, die richtigen Zusammenhänge zu beachten. Wenn nämlich jemand sich intensiv mit Nacharbeit (Korrektur von fehlerhaften Arbeiten) beschäftigt, so entsteht manchmal der unterschwellige Eindruck, er hätte die Fehler verursacht. Es gab einmal einen Fall, wo ein Mitarbeiter der QS statistische Prüfungen an produzierten Teilen vornahm. Jedesmal wenn er einen Fehler fand, tobte sein Chef, der ihm einmal sogar mit Kündigung drohte, wenn er wieder einen Fehler findet. Dabei ist er nur der Prüfer, er findet nur die Fehler, die ganz andere Leute verursacht haben. Durch ihn kann wenigstens verhindert werden, dass die fehlerhaften Teile auch noch zum Kunden gelangen. Seine Aufgabe ist sehr wichtig und je mehr Fehler er findet umso gründlicher arbeitet er. Es ist natürlich absurd, ihn deswegen schlecht zu beurteilen.

Sinnvolle statistische Verteilung

Gerade wenn die Bewertungs-Merkmale nicht klar definiert sind, kann es passieren, dass ein Beurteiler mit all seinen Mitarbeitern recht zufrieden ist und gibt jedem eine mittlere Bewertung. Auf unserer Skala von 1 bis 5 bekommen also die meisten Mitarbeiter für die meisten Merkmale eine 3, vereinzelt wird mal eine 2 oder 4 vergeben.

Wenn es bei der Beurteilung um Geld geht, kommt es nicht selten vor, dass der Beurteiler fast allen Mitarbeitern hohe Punktzahlen gibt, damit alle mehr Geld bekommen und damit er im nächsten Jahr dankbare Mitarbeiter hat, die gern auch mal Überstunden machen (oft aber ein Fehlschluss!).

Derlei Fehlbeurteilungen lassen sich vermeiden. So kann die Vorgabe bestehen, dass die Punktverteilung in Anlehnung an die bekannte Gauss-Kurve (Glockenkurve) erfolgen sollte (auch wenn diese hier aus mathematischer Sicht nicht wirklich Gültigkeit hat). Also viele Dreier, einige Zweier und Vierer und wenige Einser und Fünfer. Hier ließe sich beispielsweise Mindest- und Höchstanzahl je Punktwert festlegen. Wie die Werte auf die Mitarbeiter verteilt werden, bleibt natürlich dem Beurteiler überlassen, nur in der Summe müssen (sollen) diese Vorgaben erreicht werden.

Eventuelle Argumente des Beurteilers, er habe halt Spitzenkräfte in der Abteilung und müsse sie gut bewerten, sind nicht schlüssig. Die Mitarbeiter sind ja für eine bestimmte Aufgabe und Qualifikation eingestellt worden und sie entsprechen dieser wohl auch. Es ist extrem unwahrscheinlich, dass alle Kräfte einer Abteilung weit über dieser Durchschnittsqualifikation liegen.

Dem Beurteiler kann eben diese Verteilung vorgegeben werden, indem man z.B. bei einem 5-stufigen System fordert, dass (in der Summe aller seiner Beurteilungen) 10% Einser und 10% Fünfer anzukreuzen sind, 25% Zweier und 25% Vierer sowie 30% Dreier (ggf. auch mit einer gewissen Toleranz).

 

Das Beurteilungsgespräch

Im Gespräch mit dem Mitarbeiter erläutert der Vorgesetzte seine Beurteilung. Er erklärt Details, begründet einzelne Punkte, erläutert Zusammenhänge und beantwortet Fragen des Mitarbeiters. Vor allem aber soll das Gespräch zukunftsorientiert geführt werden. Was erwartet der Vorgesetzte vom Mitarbeiter, wie soll sich der Mitarbeiter entwickeln, welche Karriere steht in Aussicht, welche Weiterbildung wäre empfehlens- oder wünschenswert, wo soll der Mitarbeiter in einem oder in drei Jahren stehen.

Wichtig ist bei dem Gespräch, dass der Mitarbeiter eine Entwicklungsperspektive hat, dass er selbst durch sein Verhalten, seine Leistungsbereitschaft oder das Vermeiden von Fehlern seine Karriere und/oder auch seine Entlohnung deutlich beeinflussen kann.

Beurteilungsgespräche in Form eines Monologs, wo dem Mitarbeiter in 10 Minuten ein Dutzend Fehler der letzten Monate aufgezählt werden und ihm dann einfach die Entscheidung verkündet wird, sind völlig nutzlos und meist sogar kontraproduktiv. Leider sind solche „Gespräche“ häufig vorzufinden. Jegliche Motivation, jegliche Zukunftsperspektive fehlt, der Mitarbeiter wird als Verlierer das Gespräch verlassen.

Ganz anders ist das bei professionell und kompetent geführten Beurteilungsgesprächen, die i.d.R. eine win-win-Situation schaffen, also Gewinner auf beiden Seiten haben.

Zufriedene Mitarbeiter

Häufig erleben wir, wenn die äußeren Merkmale eines Beurteilungssystems eher Zweifel an der kompetenten Durchführung aufkommen lassen oder wenn die Beurteilungsgespräche gar nicht oder nur „zwischen Tür und Angel“ geführt werden, dass man das Beurteilungssystem als gut bezeichnet. Und zwar mit der Begründung, die Mitarbeiter würden sich nicht beklagen oder seien selbst zufrieden damit.

Nach unserer Erfahrung ist aber diese Zufriedenheit nicht wirklich gegeben. Vielmehr hat es nach außen hin lediglich den Anschein oder wird so interpretiert. Wenn eine (individuelle) Beurteilung ohne qualifiziertes Beurteilungsgespräch erfolgt, kennen wir – soweit wir das erfragen konnten – kein Unternehmen, bei dem die Mitarbeiter mit der Beurteilung gesamthaft zufrieden sind.

Die Gründe für die (vermeintliche) Zufriedenheit trotz unzureichendem Beurteilungssystem können vielschichtig sein. Nach unserer Erfahrung gibt es dafür vier Hauptgründe, die zusammen über 90% der Fälle abdecken:

1. Alle Mitarbeiter profitieren von dem System durch regelmäßige (überdurchschnittliche) Lohnerhöhungen.
2. Die empfundenen Ungerechtigkeiten heben sich über die Jahre auf, das heißt in einem Jahr bekommt der eine Mitarbeiter etwas mehr Lohn, im nächsten Jahr dafür ein anderer Mitarbeiter. So ist man in der Summe zufrieden.
3. Die Mitarbeiter sind überaus loyal und akzeptieren unbesehen die Einschätzung ihrer Vorgesetzten.
4. Die Mitarbeiter haben nach jahrelangen Diskussionen aufgegeben, sich gegen Ungerechtigkeiten zu wehren, sie haben resigniert.

Alle vier Gründe haben gemeinsam, dass sie allenfalls dem Mitarbeiter, nicht aber dem Unternehmen Vorteile bringen, da die Motivation (mehr Geld nur für bessere Leistung) des Mitarbeiters ausbleibt.

Punkt (a) tritt vorwiegend dann ein, wenn die Beurteiler „mit der Gießkanne“ gute Noten vergeben, um beispielsweise jeglichen Ärger zu vermeiden. Es führt aber zu stetig steigenden Personalkosten für das Unternehmen, die nicht durch entsprechende Leistungen kompensiert werden.

Punkt (b) kostet das Unternehmen ebenfalls Geld ohne davon profitieren zu können.

Punkt (c) ist fragwürdig. Wenn man so loyale Mitarbeiter hat, die offenbar jede Entscheidung akzeptieren, dann wäre ein Beurteilungssystem sogar überflüssig.

Punkt (d) ist sehr schädlich für das Unternehmen, denn Mitarbeiter, die resigniert haben, sind schlechte und damit teure Mitarbeiter. Sie haben keinen Antrieb mehr und werden sich auch nur sehr schwer neu motivieren lassen.

Gesprächskompetenz

Manche Beurteiler sind durch eine Beförderung in eine Leitungs- oder Führungsposition „geraten“, ohne dafür unbedingt qualifiziert zu sein. Gute Sachkenntnis im Aufgabenbereich befähigt entgegen üblicher Meinung längst nicht zwingend zur Mitarbeiter-Führung.

Entsprechend undifferenziert und unstrukturiert laufen dann oftmals die Beurteilungsgespräche ab. Wer nicht weiß, wie ein Mitarbeitergespräch überhaupt zu führen ist und welche Elemente in einem zielorientierten Gespräch wichtig sind, wird erst recht erhebliche Schwierigkeiten haben, ein kompetentes Beurteilungsgespräch zu führen.

Das Beurteilungsgespräch ist aber weit mehr ist als ein Vortrag über die getroffene Einschätzung. Es darf auch erst recht keine Rechtfertigung sein, weshalb die Beurteilung schlecht ausfiel.

Vielmehr soll das Beurteilungsgespräch den Mitarbeiter unter anderem motivieren. Der Mitarbeiter kann und soll dabei in die weitere Entwicklung einbezogen werden. Gemeinsam mit ihm sollten Lösungen für seine Schwächen zielorientiert diskutiert und erarbeitet werden. Ein gut geführtes Beurteilungsgespräch schafft eine hervorragende Basis für die gemeinsame zukünftige Arbeit, für den Erfolg der Abteilung und für das Engagement des Mitarbeiters.

Daher sollte sich jede Führungskraft entsprechende Kenntnisse und Fähigkeiten aneignen. Eine gute und zielorientierte Gesprächsführung ist zudem nicht nur für Beurteilungsgespräche hilfreich.

KVP

Will man das Beurteilungssystem wirklich zum Vorteil des Unternehmens nutzen, so empfiehlt sich in Anlehnung an KVP („kontinuierlicher Verbesserungs-Prozess“) nach den jährlichen Beurteilungsgesprächen eine gemeinsame Besprechung der Beurteiler, in der sie ihre Erfahrungen, ihre Schwierigkeiten und Verbesserungsvorschläge untereinander diskutieren und austauschen.

Das Resultat sollte eine bessere Angleichung der Beurteilungspraxis untereinander sein. Dazu ist es auch hilfreich (und ggf. unabdingbar), die neuen Erkenntnisse mit in die Kommentare zum Beurteilungssystem, z.B genaue Definition einzelner Merkmale, Ausnahmefälle usw., aufzunehmen bzw. anzupassen.

 

Resümee

Mitarbeiterbeurteilungen erzielen meist nicht den erwarteten bzw. angestrebten Erfolg und werden deshalb ebenso oft als nutzlos angesehen. Dabei müsste man nur zwei Dinge richtig tun. Einerseits braucht es ein objektives und eindeutig definiertes Beurteilungssystem und andererseits braucht es Gesprächskompetenz beim Beurteiler. Ein objektives Beurteilungssystem lässt sich mit externer Hilfe leicht aufbauen. Gesprächskompetenz lässt sich in gewissen Grenzen erlernen, sofern die Führungskraft wenigstens über einschlägige kommunikative Fähigkeiten und Durchsetzungsstärke verfügt.

Beide Maßnahmen führen wir seit mehr als 20 Jahren erfolgreich durch. Sprechen Sie uns an. Auch Ihre nächste Beurteilungsrunde kann ein voller Erfolg für alle Seiten sein.