(Erfolgreiche) Zusammenarbeit im Team

Ende des vorigen Jahrtausends wurde Teamarbeit als neue große Errungenschaft wirtschaftlicher Leistungsfähigkeit propagiert. Die Erfolge der Japaner, speziell des Autobauers Toyota, wurden als Meilenstein in der Entwicklung gefeiert. Weg vom Fließband – hin zur Teamarbeit. Es gab nur Zuspruch.

Um die Jahrtausendwende herum hatten sich dann Zweifel etabliert, denn es schien irgendwie nicht zu funktionieren. Es gab sowohl „Vorzeige-Teams“ mit hervorragenden Ergebnissen, genauso häufig aber auch Teams, die überhaupt nicht vorwärts kamen.

Vor allem in Europa waren die Erfolge im Gegensatz zu Japan eher bescheiden.

Es entstanden immer mehr neue Ideen, wie man Teamarbeit wirksam gestalten kann. Immer häufiger versuchte man, vermeintliche Teams zu optimieren.

Nach wie vor aber kam man nicht wirklich voran und die propagierten Bedingungen und Merkmale guter Teamarbeit waren vor allem bei den erfolgreichen Teams nicht wirklich erkennbar. Oft sogar wurden erfolgreiche Teams sehr autoritär geführt.

Ein Merkmal guter Teamarbeit ist, dass der Einzelne darin möglichst „unsichtbar“ sein sollte. Sobald einzelne Teammitglieder sich in den Vordergrund stellen oder sogar im weitesten Sinne Individualität beanspruchen, klappt die Teamarbeit oftmals nicht. Genau das ist auch einer der Unterschiede zwischen Europäern und Japanern.

Als Mitarbeiter einer Unternehmensberatung habe ich diese Entwicklung seit 25 Jahren selbst beobachtet und auch bei vielen Teamentwicklungen mitgewirkt. Auch wenn es als Stereotyp angesehen werden mag, aber man kann tatsächlich oft bereits im kurzen Gespräch mit den Teammitgliedern anhand deren persönlicher Einstellung zu ihrer Tätigkeit und zu ihren Kollegen gut erkennen, ob ein Team funktioniert und woran es hakt. Dabei haben sich folgende Gründe als Hauptbremsen ergeben:

• mangelhafte Kommunikation
• kaum Interesse an Verbesserungen
• keinerlei Konfliktfähigkeit
• Status- und Anspruchsdenken
• Ablehnung jeder Veränderung aus Angst etwas zu verlieren oder aufgeben zu müssen

Kürzlich wurde ein Buch über dieses Thema veröffentlicht, in dem der Autor seine Erfahrungen schildert.

Das Buch war im Sommer 2016 ein Bestseller, es behandelt die 5 Dysfunktionen eines Teams. Dabei beleuchtet der Autor recht detailliert wichtige Funktionen im Team und schildert anhand anschaulicher Beispiele wie fehlerhaft sie immer wieder umgesetzt werden.

Was sagt der Bestseller-Autor?

Die 5 Gründe, warum ein Team nicht funktioniert und deren Ursachen:

Grund	Ursache
Fehlendes Vertrauen	Fehlende Offenheit
Scheu vor Konflikten	Künstliche Harmonie
Fehlendes Engagement	Zweideutigkeit
Scheu vor Verantwortung	Niedrige Standards
Fehlende Ergebnisorientierung	Status und Ego

Auch wenn der Autor das wichtigste Element guter Teamarbeit – die Kommunikation – wohl übersehen oder bewusst weggelassen hat, so sind die übrigen Funktionen recht anschaulich erklärt.

Dass aber nicht nur wir als Unternehmensberater dem ganzen einen hohen Wiedererkennungseffekt beimessen, zeigt die Position auf der Bestsellerliste. Das Buch wird gern gelesen auch von Menschen die gar nicht viel mit Teamarbeit zu tun haben. Denn auch sie erkennen ihren Chef, ihre Kollegen, aber oft auch einfach die Abläufe bei anderen, sei es bei der Post, in der Autowerkstatt oder bei einem Versandhändler.

Offenbar kennt man also diese Defizite recht gut

Aber warum macht dann niemand etwas dagegen?

Die Antwort ist einfach. Es geht ums Ego. Und da spielen Sachargumente keine allzu große Rolle.

Wir kennen es aus der ganz normalen Politik in unserem Lande. Ganze Fernsehsendungen befassen sich mit hochgradiger Unfähigkeit mancher Politiker, mit verbraucherfeindlichen Fehlentscheidungen oder immenser Geldverschwendung.

Aber es gibt unter den Verursachern niemanden, der etwas ändern oder gar die Missstände aktiv abstellen will, also auch sich selbst verändern will.

Der Erfolg liegt im Nichts-Ändern!

Und warum scheitert dann das Team, warum hat es keinen Erfolg?

Weil jeder für sich nur dann Erfolg hat, wenn er alles beim alten belässt. Jeder hat doch selbst genau diese Zustände so hergestellt, wie sie für ihn am besten sind, wo er selbst die meisten Vorteile hat.

Dies hat bereits vor 500 Jahren Niccoló Machiavelli erkannt: „Der größte Feind der neuen Ordnung ist, wer aus der alten seine Vorteile zog.“

Und so stellt man sich eben die Frage: „Wen interessiert denn der Erfolg des Teams? ICH muss doch zufrieden sein mit dem was ICH tue, dann habe ICH Erfolg!“

Die moderne Teamfähigkeit

Ursache vieler Ursachen für die Dysfunktionen im Team ist die falsche Erwartungshaltung an ein Team. Speziell hierzulande wird eine Teamkultur gepflegt, die nichts mit eigentlichen Teams zu tun hat.

Man verwendet gern positiv besetzte Begriffe, um ganz andere Dinge auszudrücken oder zu beschreiben. Ein einfaches Beispiel ist das Wort „vollschlank“, was eigentlich „dick“ heißt. Oder statt „ungeeignete Lösung“ zu sagen redet man von „suboptimal“.

Ähnlich ist es mit Begriffen rund um das Team. Der beliebteste falsch verwendete Begriff ist „teamfähig“. Selten meint man wirklich „teamfähig“, also in der Lage zu sein, eine Rolle in einem Team optimal zu besetzen. Tatsächlich meint man damit meist, unauffällig zu sein, sich unterzuordnen, nicht aufzubegehren, Konflikten aus dem Weg zu gehen, auf jeden Fall (Schein-)Harmonie mit seinen Kollegen zu pflegen und auch bereit zu sein, unangenehme Arbeiten zu erledigen oder gar Überstunden zu machen.

Dabei haben genau diese Eigenschaften gerade nichts mit Teamfähigkeit zu tun, im Gegenteil, sie be- und verhindern die Teamarbeit. Es mag sein, dass in der äußeren Wirkung jemand unauffällig ist oder harmonisch mit seinen Kollegen zusammenarbeitet und er dennoch teamfähig ist, es ist aber keineswegs eine Voraussetzung für Teamfähigkeit. Im Gegenteil, wer beispielsweise Harmonie einfordert, wird niemals ein funktionierendes Team bekommen.

Auch ist kaum ein einzelner allein teamfähig, es kommt immer auch auf die Teammitglieder an. Erst wenn jeder erfolgreich seine Rolle und seine Funktion im Team gefunden hat, wenn echtes Vertrauen herrscht und wenn jeder die Interessen des Teams vorwiegend über seine persönlichen Interessen und Vorteile zu stellen bereit ist, kann man von Teamfähigkeit sprechen.

Natürlich ist klar, dass es Teams bzw. Teammitglieder mit solchen Eigenschaften nicht so oft gibt. Am häufigsten lehnen es Teammitglieder ab, persönliche Interessen denen des Teams unterzuordnen. Diese Bereitschaft ist eher vorhanden, wenn es um prestigeträchtige Aufgaben geht. Oft findet man diese im Sport oder Wettkampf (Weltumsegler, Tieftauchrekord, Formel1-Rennstall), aber auch in Pionier-Leistungen oder besonderen einzigartigen Herausforderungen (erster Flug zum Mond, Bau des weltgrößten Staudamms  u.ä.)

Oft existiert diese Bereitschaft natürlich auch, wenn man mit dem Team eigene persönliche Anliegen verfolgen kann oder gar das Team gemeinsam dies überhaupt erst ermöglicht (Fußballteam).

Aber auch bei all diesen herausragenden Aufgaben ist nicht jedes Teammitglied gleichermaßen engagiert dabei. Es sind vielmehr vorwiegend diejenigen, die auch im „Rampenlicht“ stehen. Bei der Fußball-Nationalmannschaft sind es neben den Spielern sicher der Trainer und auch der Mannschaftsarzt. Ob aber der Zeugwart (neudeutsch „equipment manager“) mit eben so viel Engagement dabei ist, ist nicht sicher. Ebenso beim Staudamm-Bau wird es demjenigen, der den Sand in den Betonmischer schaufelt ziemlich egal sein, an welchem Bauvorhaben er mitwirkt.

Diese Beispiele zeigen, wie selten solche Teammitglieder sind, die wirklich alles für den Erfolg des Teams geben und das Team dann auch 100% Leistung erbringen kann.

Deshalb akzeptiert man, dass es in jedem Team Defizite gibt, die die Teamleistung etwas schwächen („Reibungsverluste“), das Team aber dennoch mehr oder minder funktioniert. Das gleiche gilt für jedes technische Gerät (z.B. Heizungsanlage, Elektromotor, Lampe). Es hat einen Wirkungsgrad von teilweise weit weniger als 100% und funktioniert dennoch einwandfrei.

Also nennen wir ein Team dennoch ein Team, auch wenn es vielleicht nur zu 70% leistungsfähig ist.

Denn seien wir mal ehrlich, wieviel Engagement wird wohl ein „Kundenservice-Team“ eines Versandhändlers haben im Vergleich zu dem Team der Nationalmannschaft. Wie weit ist der einzelne interessiert an guter Teamarbeit, wieviel ist er bereit Tag für Tag dazu beizutragen?

Die Interessen

Die eigentlichen Interessen der einzelnen Teammitglieder eines „normalen“ Teams sind doch eher persönlicher Art. Zu Ruhm und Ehre gelangt niemand, der den Telefonhörer abnimmt, um eine Reklamation entgegenzunehmen. Ebenso der Spüler im Küchenteam des 5-Sterne-Restaurants oder der Noten-Umblätterer beim berühmten Sinfonie-Orchester.

Die persönlichen Interessen haben nicht nur ein anderes Ziel, sondern widersprechen zudem in manchen Fällen sogar den Team-Interessen.

Betrachten wir dazu nochmal die Tabelle aus dem oben erwähnten Buch. Bemängelt werden dort unter anderem: künstliche Harmonie, niedrige Standards, Status und Ego.

Diese Merkmale lebt man, wenn man seine Ruhe haben will und das bislang erreichte nicht aufs Spiel setzen will.

Künstliche Harmonie

Künstliche Harmonie zeigt, man will Streit aus dem Weg gehen. Zudem lehnt man Leute ab, die das nicht tun, denn auch sie schaffen Unruhe. Man differenziert vor allem nicht zwischen sachlicher und unsachlicher Kritik. Auch das Äußern sachlicher Kritik akzeptiert man nur, wenn es direkt zum eigenen Vorteil führen kann. So lässt man zum Beispiel Kritik am schlechten Kantinenessen vielleicht als gerechtfertigt gelten, weil man selbst es auch nicht mag.

Die meisten Menschen lernen nicht den Umgang mit Konflikten. Bereits in der Schule werden Konflikte „untersagt“ und von den Erziehern abgelehnt: „So schlimm war es doch nicht, komm her, vertragt euch wieder!“ Da ist gelebte moderne Pädagogik.

So löst man gewiss keine Konflikte und vor allem so lernt auch niemand den Umgang mit Konflikten. Es ist aber der Standard bereits in Kindergärten und Schulen. Auch Eltern möchten sich im Detail nicht mit den Ursachen eines Streits des eigenen Kindes auseinandersetzen, denn dann müsste man sich ja mit den Eltern des „bösen“ Buben aus dem Nachbarhaus auseinandersetzen. Auch dieser Konflikt wird brav unter den Teppich gekehrt. Das Kind kann überhaupt nicht lernen, sich zu positionieren und gegebenenfalls mit Konflikten umzugehen. Wie soll es dieser Mensch dann im Arbeitsleben richtig machen? Vor allem wenn es dort ja ebenfalls (unter dem Deckmantel der „Teamfähigkeit“) unerwünscht ist.

Niedrige Standards

Standards sind Definitionen, wie eine Aufgabe zu erledigen ist, damit sie den Anforderungen genügt und die Aufgabe erfolgreich abgeschlossen werden kann. Wer diese Standards vorgibt, muss sich genaue Gedanken machen über die Aufgabe, die Abläufe, die Vorgehensweise, die Usability („Handhabbarkeit“), die Anforderungen, die Qualitätserwartungen. Je genauer (und höher) diese Standards sein sollen, umso gründlicher (und aufwändiger) sind diese Definitionen zu treffen.

Höhere Standards zu schaffen ist also gleichbedeutend mit mehr Aufwand, mehr Zeit, mehr Kopfzerbrechen. Aber wer honoriert das? Wozu soll ich den Aufwand betreiben?

Denn ein zweiter Aspekt unterstützt ebenfalls eher niedrige Standards. In vielen Fällen ist derjenige der die Standards festlegt, zugleich auch zuständig für das Kontrollieren und Einfordern der Standards. Wer auch nur ein ganz klein wenig Erfahrung damit hat, weiß, dass diese Aufgabe umso schwieriger ist, je höher die Anforderungen (Standards) sind.

Also wird er sich fragen, warum er erst viel Aufwand betreiben soll, um hohe Standards zu schaffen, um anschließend beim Einfordern der Standards erneut mit großen Schwierigkeiten zu kämpfen.

Zusätzlich mischt sich hier die im vorigen Absatz beschriebene Konfliktvermeidung ein. Denn beim Durchsetzen der Standards kommt es zwangsläufig zu Konflikten. Viele Mitarbeiter sehen nicht ein, wozu dies oder das gut sein soll und sind natürlich aufgrund persönlicher Interessen auch nicht bereit mehr oder schneller oder besser zu arbeiten als unbedingt erforderlich.

Also sprechen nun drei Aspekte gegen höhere Standards, alle drei betreffen persönliche Interessen. Wozu also höhere Standards? Niedrige Standards lassen sich leichter definieren, man kann dabei weniger falsch machen, sie lassen sich einfacher umsetzen und leichter einfordern und man geht Konflikten eher aus dem Weg.

Status und Ego

Das bisher erreichte, das eigene Ansehen, die hervorragende Reputation will niemand wieder abgeben. Es geht um das Einkommen, welches Auto man fährt oder zu welchen Events man eingeladen wird. Oder im Firmenumfeld: die Größe des Büros, die Anzahl der untergebenen Mitarbeiter, die Freiheit zu spät zur Arbeit zu kommen, die Häufigkeit um Rat gefragt zu werden.

„Das System hat mich zu dem gemacht was ich bin. Wenn ich etwas daran ändere, verliere ich vielleicht wieder alles. Also belasse ich alles beim alten.“ (Siehe auch weiter oben das Machiavelli-Zitat).

Niemand ist bereit, grundlos das Erreichte aufzugeben oder auch nur etwas davon abzugeben. Je mehr jemand erreicht hat desto stärker ist er damit beschäftigt, das Erreichte zu schützen. Entsprechend weniger Zeit verbleibt ihm daher für die eigentlich wichtigen Aufgaben.

Eine Führungskraft soll im Berufsleben ergebnisorientiert handeln. Aber diese Führungskraft hat einerseits ja nicht so viel Zeit dafür (siehe oben) und andererseits ist doch das Ergebnis (der persönliche Erfolg) bereits erreicht.

Es gibt keine Motivation mehr für ein ergebnisorientiertes Handeln hinsichtlich des Teamerfolgs.

Nutzlose Erkenntnis über die Existenz der 5 Dysfunktionen

Im Buch werden die Zusammenhänge und Probleme durchaus weitgehend realistisch und nachvollziehbar beschrieben. Dennoch wird die Erkenntnis über die Existenz der 5 Dysfunktionen kaum ein Team wirklich weiter bringen, denn viele der beschriebenen Merkmale lassen sich nicht objektiv darstellen.

Ein Beispiel soll es verdeutlichen

Am Ende des Buches findet man einen kleinen Fragebogen zur Selbsteinschätzung eines Teams. Dazu sind 15 Aussagen postuliert, die bewertet werden sollen. Einfach gesagt: Je zutreffender sie sind, desto besser steht das Team da.

In einer der Aussagen geht es darum, ob jemand, der etwas Unpassendes oder für das Team schädliches  gesagt hat, sich schnell und aufrichtig entschuldigt.

Da sind wir doch wieder exakt bei den bisherigen nicht funktionierenden Teams mit der fehlenden Konfliktfähigkeit und der fehlenden Offenheit. Da man nicht offen ist, weiß man nicht, ob man was Unpassendes gesagt hat und um Konflikte zu vermeiden, entschuldigt man sich einfach mal.

Und schon bekommt man in dem Test die volle Punktzahl.

Auch andere dieser Aussagen sind ähnlich fragwürdig, weshalb der gesamte Test sehr fragwürdig ist.

Da der Test letztlich auf den Schilderungen in dem Buch aufbaut, muss man insgesamt den Realitätsbezug des ganzen Buches infrage stellen.

Und genau das deckt sich eben auch wieder mit unseren Erfahrungen und auch den im Buch geschilderten Erfahrungen des Autors. Auch ich würde gern Teams voranbringen und optimal leistungsfähig machen, denn ich weiß wie es funktioniert. Leider reicht das allein nicht aus. Ähnlich wie eine Transportfirma, die sämtliche Werkzeuge hat um ein Klavier in den 5. Stock zu transportieren. Das hilft aber nichts, wenn dann der Türrahmen zu schmal ist.

Teamarbeit als Selbstzweck

Warum wird dann Teamarbeit immer noch so stark favorisiert, wenn man doch eigentlich längst erkannt hat, dass es nicht wirklich funktioniert?

Dazu muss man nach den Beweggründen fragen, warum Teamarbeit eingeführt werden soll. In den 90er Jahren des vorigen Jahrhunderts wollte man wirklich mit der innovativen Arbeitsform vorankommen. Man wollte die Ergebnisse verbessern. Heute weiß man, dass die Ergebnisse keineswegs besser werden. Allerdings haben die Führungskräfte oberhalb der Teams gelernt, dass es sich großartig anhört, wenn Probleme (theoretisch) innerhalb des Teams gelöst werden. Die Führungskraft muss (theoretisch) weniger anweisen, weniger kontrollieren und hat weniger mit den Schwierigkeiten des Teams zu tun. Statt sich (wie früher) selbst um alles zu kümmern, kann er solche Dinge einfach an das Team weiterreichen bzw. zurückgeben: „Dazu seid ihr doch ein Team!“

Wieder sind einige Jahre vergangen, man konnte Erfahrungen sammeln und die Führungskraft hat inzwischen erkannt, dass nicht einmal das wirklich funktioniert.

Warum funktioniert es nicht? Weil es nicht funktionieren kann. Denn die Teammitglieder haben ganz andere Aufgaben, als sich mit Strukturen und Abläufen zu beschäftigen. Sie haben vor allem weder das Wissen noch die Kompetenzen, bestimmte Dinge zu planen und umzusetzen. Es ist die ständige Diskrepanz zwischen operativer und strategiescher Tätigkeit und dem Zusammenführen von beiden. Solche vielschichtigen Aufgaben kann ich einem „normalen“ Team (Verkaufsteam, Küchenteam, Serviceteam, Prüfteam, Montageteam, …) nicht überlassen. Um die Problematik etwas anschaulich zu machen: Man erwartet ja auch nicht von einem Maurer, der mit Mörtel und Kelle Stein auf Stein setzt, dass er nebenbei auch noch das ganze Haus plant, notwendige Genehmigungen dazu einholt, sämtliches Material einkauft und auch noch die anderen Gewerke organisiert.

Aber von einem Team erwartet man es. Und zwar heute noch mehr als noch vor wenigen Jahren. Denn inzwischen wird immer stärker die Zukunft bei „agilen Teams“ oder „selbstorganisierenden Teams“ gesehen. Und hier geht es genau darum, die Teams fit zu machen, sich selbst und ihre Aufgaben zu organisieren und zu koordinieren. Solange im Team keine entsprechend qualifizierten Teammitglieder existieren, wird auch das nicht funktionieren.

Aber alle diejenigen, die oberhalb des Teams angesiedelt sind, erwarten sich genau davon eine vermeintlich schlankere Struktur des Unternehmens, kürzere Wege, schnellere Entscheidungen und vor allem dass sie selbst mit den Aufgaben des Teams überhaupt nichts mehr zu tun haben. In dieser Teamarbeit sehen viele den Vorteil, dass sie selbst noch weniger Verantwortung tragen müssen, noch seltener zuständig sind und auch sonst alles bereits delegiert ist.

Ob es auch funktioniert?

„Das wird schon funktionieren, schließlich ist das ein Team. Die werden das schon machen.“