Der erfolgreiche Unternehmensberater

Wann ist ein Berater erfolgreich? Die Antwort ist einfach: wenn er langfristig für ein Unternehmen tätig sein kann und viel Geld dafür bekommt.

Ob durch seine Arbeit im Unternehmen tatsächlich etwas verbessert wird, z.B. Umsätze gesteigert, Arbeitsbedingungen verbessert oder Kosten reduziert werden, ist vollkommen unerheblich. Es liegt nämlich nicht am guten oder schlechten Unternehmensberater, ob ein Unternehmen das Ergebnis verbessert. Das liegt allein am Entscheider (Unternehmer), der bestimmt, ob er Erfolg in dieser Form überhaupt zulässt.

Ein guter Berater ist deswegen gut, weil er gut ist. Weil nämlich der Auftraggeber mit ihm gut kann und weil der Berater den Auftraggeber immer wieder darin bestätigt, er mache alles richtig. Dies ist für (unglaublich) viele Unternehmer der wichtigste Erfolg. Der Unternehmensberater muss das sagen, unterstreichen und verteidigen, was der Unternehmer denkt, und sei es noch so falsch.

Egal welche Dinge in Wirklichkeit schief laufen, der „gute“ Berater hat immer ein passendes Argument, zum Beispiel auf folgende Situationen:

Kunden sind verärgert

Antwort: „Nörgler gibt es überall, das dürfen Sie nicht so ernst nehmen“

Termine werden nicht eingehalten

Antwort: „Die Produktion kommt halt nicht hinterher, da müssten wir neue Mitarbeiter einstellen und die kosten Geld. Das wird schon wieder.“

Qualität stimmt hinten und vorne nicht

Antwort: „Ein paar Probleme gibt es im Moment, aber nächsten Monat kommt ja die neue Maschine, da sind die Probleme bald vergessen.“

Ein guter Mitarbeiter verlässt resigniert das Unternehmen

Antwort: „Ich hatte den Eindruck, dass er sich im Team nicht gut versteht, seien Sie froh, dass Sie ihn los sind.“

 

Würde der Berater gegenüber dem Auftraggeber die Probleme als Probleme benennen, so wäre das Ergebnis für den Berater verheerend, er würde seinen schönen Auftrag verlieren. Für den Auftraggeber (und das Unternehmen) ändert sich nichts, denn hier wird man so oder so die Probleme nicht angehen.

 

 

 

Der ehrliche und seriöse Unternehmensberater

Was würde passieren, wenn ein seriöser Berater die Probleme ehrlich benennt?

Step 1: Lob hört man gern

Zunächst einmal liegt es in der Natur des Menschen, viel lieber Lob als unangenehme Dinge (auf sich selbst bezogen) zu hören. Über Lob freut man sich, alles andere lehnt man ab. Also ist hier schon die erste Hürde für den korrekten Unternehmensberater, wenn er auf Defizite (neudeutsch für „katastrophale Mängel“) hinweist. Der Berater wird automatisch abgelehnt, nur weil er Kritik übt. Zusätzlich paradox dabei: Der Unternehmer weiß zwar, dass er erhebliche Probleme hat, deswegen hat er den Berater ja beauftragt. Wenn der Berater aber nun seinen Vertrag erfüllen will, wird er vom Auftraggeber abgelehnt, weil er seine Aufgabe ernst nimmt. Dabei weiß der Berater durchaus, dass er die Mängel natürlich nicht in vollem Umfang benennen darf, weshalb er die Mängel zunächst nur andeutet und z.B. von Verbesserungsbedarf spricht. Aber das ist eben oft schon zu negativ für den Unternehmer.

Step 2: „Ich mache nichts falsch“

Das ist ein Statusproblem. „Ich habe die Firma zu dem gemacht, was sie heute ist, da kann ich so viel nicht falsch gemacht haben“. Eine ganz typische (Killer-)Phrase von Leuten, deren Zeit entweder längst abgelaufen ist oder die mit einer guten Geschäftsidee schnell erfolgreich sein konnten. Inzwischen aber ist Konkurrenz herangewachsen, die Spanne und die Gewinne sind geschrumpft. Mitbewerber haben sich weiterentwickelt und sind inzwischen eben besser.

Niemand macht keine Fehler. Und Erfolg muss nicht heißen, dass man alles richtig macht. Wer vier Schritte vorwärts und dann drei wieder zurück macht, kommt auch voran und ist oft auch erfolgreich. Der Erfolg könnte aber bedeutend größer sein, würde er die drei Schritte rückwärts gar nicht machen.

Basierend auf der „ich-mache-nichts-falsch“-These sind viele Unternehmer auch nicht bereit für dringend notwendige Veränderungen.

Es gibt tausende von Fehlern, die jeder machen kann, auch wenn er vor vielen Jahren mal eine erfolgreiche Idee hatte. Nehmen wir das Beispiel der Musik-Cassette, die vor 50 Jahren der große Renner war, die aber heute kaum mehr jemand kennt. Auch Hufschmiede waren mal sehr gefragt. Sogar ein Weltunternehmen wie Kodak hat einfach irgendwann den Anschluss verpasst, obwohl das Produkt zweifelsfrei gut war, man hat nur übersehen, dass die Menschen inzwischen lieber digital fotografieren.

Wie jeder Mensch macht selbstverständlich auch jeder Unternehmer Fehler, auch dann wenn er finanziell erfolgreich ist. Anzunehmen, man mache alles richtig, nur weil man noch lebt, ist eine vollkommen unzutreffende Schlussfolgerung. Meist ist die „ich-mache-nichts-falsch“-These sogar nur eine Schutzbehauptung, um das eigene Gesicht zu wahren. Würde man  einer Veränderung zustimmen, wäre das vermeintlich ein Eingeständnis, dass man etwas falsch gemacht hat (warum sonst sollte man etwas ändern).

Das stimmt aber so natürlich nicht. Wer etwas verändert, weil sich die Bedingungen verändert haben, macht nichts falsch und hat nichts falsch gemacht. Da müsste jeder heute noch die Mode tragen, die er vor 20 Jahren trug. Erst wer wider besseren Wissens oder entgegen vernünftiger Erkenntnisse oder Ratschläge nichts ändert und auf veralteten Strukturen und Vorgehensweisen beharrt, macht etwas falsch. Unglücklicherweise ist genau das die Einbahnstraße zum Misserfolg, die zu viele Unternehmer beschreiten. Denn ein Jahr später ist die Hürde, Veränderungen zuzustimmen, noch höher. Man lehnt sie noch vehementer ab, das vollkommen überschätzte Ego verhindert eine Wendung zum besseren. Und nun wird die Verteidigung des Egos zum eigentlichen Selbstzweck, dem der Unternehmenserfolg untergeordnet wird – mit häufig katastrophalen Folgen.

Step 3: „Da ich nichts falsch mache, ist Kritik unzulässig“

Step 3 baut auf dem zweiten auf und ist ein Anerkennungs- bzw. Konkurrenzproblem des Unternehmers. Denn der denkt über den Unternehmensberater: „Der hat doch keine Ahnung, der schaut ein paar Stunden hier vorbei und meint alles besser zu wissen.“. Nun – wenn der Berater gut ist, dann weiß er tatsächlich vieles auch besser. Der Unternehmer mag von seinen Produkten oder seinem Kerngeschäft (hoffentlich) das meiste verstehen. Aber selbst wenn er betriebswirtschaftliche Kenntnisse hat, kommt die berühmte „Betriebsblindheit“ dazu, die ihn daran hindert, offensichtliche Defizite zu sehen, die er nicht sehen will und für deren Existenz er oft sogar selbst zuständig ist.

Wie offensichtlich das bestehende Problem ist wird an einem Satz deutlich, den mancher Unternehmer genervt von sich gibt: „Hören Sie auf, Sie reden schon wie meine Frau!“

Daher wird ein außenstehender Berater niemals wirklich mit seinen Argumenten durchdringen. Diese Sturheit haben wir sogar bereits mehrfach in Firmen erlebt, wo Pfändungen laufen oder Lieferanten keine Ware mehr liefern weil sie auf ihr Geld warten. „Das hat gar nichts mit wirtschaftlichen Schwierigkeiten zu tun, das sind die bösen Banken und die bösen Lieferanten. Auf die können wir gut verzichten.“. Ganz offenbar nicht, denn die meisten dieser Firmen gab es einige Monate später nicht mehr.

Step 4: Verharmlosen und beschwichtigen

Natürlich weiß der Unternehmer, dass er Probleme hat, deswegen sucht er ja Hilfe.

Da sich der Konflikt zwischen den beiden Meinungen („ich mache nichts falsch“ / „ich habe Probleme“) nicht auflösen lässt, muss der Unternehmer ihn eben entschärfen: „Selbst wenn der Recht haben sollte – ich kann ja seinen Rat annehmen, aber das wird nichts bringen.“ Ergebnis: „So einen Berater brauche ich nicht, der hilft mir nicht. Erst rummeckern, mir Fehler unterstellen wollen und dann nicht mal brauchbare Vorschläge haben!“

So wird einerseits das Problem selbst verharmlost, aber auch der Lösungsvorschlag wird sofort als ungeeignet zurückgewiesen.

Ein solcher „unbrauchbarer“ Vorschlag war beispielsweise eine Korrektur im fehlerhaften Umgang mit Ware (jährlicher Schaden von über 100.000 Euro), der mit einer einfachen Änderung im Ablauf und entsprechender Anweisung kostenlos korrigiert werden könnte. Antwort: „Unsere Kunden sind zufrieden mit der Ware, da müssen wir am Umgang mit der Ware nichts dran ändern.“. Mit solchen tumben Scheinargumenten wird der Gesichtsverlust, den man eigentlich ja vermeiden wollte, zumindest gegenüber dem Berater sogar noch größer.

Step 5: Sachebene

Erst im fünften Schritt kommt man – wenn der Berater dann überhaupt noch an Bord ist – auf die Sachebene, leider mit auch nicht mehr Erfolg. Die unausgesprochene Überlegung des Unternehmers: „Wenn ich das und das ändern will, da müsste ich selbst mich ja bewegen. Das will ich aber nicht, da müsste ich ja meine ganz persönliche Komfortzone aufgeben.“

Die persönliche Komfortzone ist für jeden anders definiert. Der eine möchte erst um 11 Uhr ins Geschäft kommen, dem anderen ist es zuwider, Entscheidungen treffen zu müssen, der nächste gibt Geld sinnlos aus und ein anderer verbringt drei Tage pro Woche auf dem Golfplatz. Niemandem, der sich solche Annehmlichkeiten leisten kann, sollen diese streitig gemacht werden. Wenn aber der Erfolg oder gar das Überleben des eigenen Unternehmens davon abhängig ist, so sind Veränderungen unumgänglich. Wer beispielsweise selbst keine Entscheidungen treffen will, muss eben einen qualifizierten Mitarbeiter bestimmen, der diese Entscheidungen treffen kann. Schon wäre das Problem gelöst. Das will man aber auch wieder nicht.

Letztlich ist es das machiavellistische Prinzip: „Ändere nichts an einem System, aus dem heraus du persönliche Vorteile hast.“

Allerdings ist genau dieser fünfte Schritt in den allermeisten Fällen das K.O. für Veränderungen (und damit auch für den Berater). Da kann noch so viel schief gehen, da kann man detailliert nachrechnen, wieviel Geld man Monat für Monat verbrennt. „Nein, das möchte ich dann doch lieber nicht. – Wissen Sie, so schlecht geht es uns ja nicht.“

Es geht bei diesen Verlusten nicht um Zwei-Euro-Fünfzig, es geht um wirklich große Beträge.

So könnte ein Einzelhändler seinen Gewinn pro Jahr um 450.000 Euro (das ist ein Einfamilienhaus jedes Jahr!) steigern, indem er einfach nur die Einhaltung von Anweisungen bei seinen Mitarbeiter strikt einfordert. Mehr ist es nicht. „Ich kann doch meine Mitarbeiter nicht kontrollieren, wie stehe ich denn dann da?“ Darum geht es doch gar nicht. Es geht unter anderem nur darum, beispielsweise unnötige Überstunden abzustellen, die allein aufgrund schlechter Busverbindungen zustandekommen. Wenn der Bus erst in zwei Stunden fährt, trödelt der Mitarbeiter lieber auf Kosten seines Chefs  im Geschäft herum, statt pünktlich Feierabend zu machen. Man könnte sich ja auch eine andere Lösung überlegen, wie man die 3 km nach Hause kommt. Hier nicht, im Gegenteil, der Chef bezahlt auch noch dafür und findet es toll.

Ein anderes Beispiel: Ein Unternehmer ließ Woche für Woche (in eigener Abwesenheit) seine Führungsmannschaft Entscheidungen treffen. Die meisten dieser Entscheidungen widerrief er einige Tage später einfach. Der Mehraufwand und die Unruhe im Unternehmen sowie die Fehler, weil niemand mehr wusste, welche Anweisung denn nun eigentlich gültig ist, kosteten monatlich eine hohe fünfstellige Summe. Und noch schlimmer: Mehrere gute und langjährige Mitarbeiter verließen wegen dieser widersprüchlichen Anweisungen das Unternehmen. Das Unternehmen ist mittlerweile nicht mehr existent.

 

Zurück zum ehrlichen Berater

Der rechtschaffene, ehrliche und kompetente Berater, der den Erfolg seines Klienten im Auge hat, kann und wird mit seiner seriösen und korrekten Beratungstätigkeit i.d.R. keinen Erfolg haben. Je fundierter seine Argumente sind, umso stärker wird er abgelehnt, denn umso weniger kann der Unternehmer sich die Ausführungen schönfärben.

 

Und was passiert, wenn der Berater das Ego des Inhabers oder des Verantwortlichen streichelt und ihm „Honig ums Maul schmiert“ statt die Probleme zu benennen? Dann hat der Berater einen guten Auftrag.  Vor allem sogar einen langfristigen, weil er ja die Probleme nicht löst. Jahr für Jahr lobt er den Unternehmer, welch hervorragende Fortschritte wieder erzielt wurden, räumt natürlich zugleich immer wieder ein, dass noch viel getan werden muss (er will ja seinen Job noch viele Jahre behalten).

 

Und nochmal zum Unternehmer, der den ehrlichen Berater nicht braucht

Nach unserer rund 25-jährigen Erfahrung sind die meisten Unternehmer nicht bereit, wirklich etwas zu verändern, trotz objektiv bestehender großer Probleme oder erheblicher Entwicklungspotenziale.

Ganz anders stets beim ersten Gespräch mit dem Unternehmer in oder vor der Startphase des Auftrags. Zu diesem Zeitpunkt sind fast alle Unternehmer bereit und drängen sogar darauf, etwas zu verändern – sagen sie.

Nach einigen Wochen, wenn man die Struktur und die Abläufe im Unternehmen grob kennen gelernt hat, kann man die Richtung der notwendigen Veränderungen benennen, jetzt ist es nur noch jeder zweite Unternehmer, der überhaupt etwas verändern will.

Nach der ersten Analyse und Gesprächen mit Mitarbeitern wird enormer und dringendster Handlungsbedarf offensichtlich. Denn viele gute Mitarbeiter haben bereits in den letzten Monaten das Unternehmen frustriert verlassen und diejenigen die geblieben sind, identifizieren sich kaum mehr mit dem Unternehmen. Reklamationsquote genauso wie der Krankenstand in der Größenordnung von unfassbaren mehr als 10 Prozent. „Ja, ich muss mit denen halt mal reden!“ ist das einzige, was einheitlich von vielen Unternehmern in dieser Situation noch zu hören ist. Etwas ändern? Nein! Einsicht, dass hier Geld verbrannt wird? Nein! Begreifen, dass man seine eigene Handlungsweise hinterfragen und ändern müsste? Eher friert die Hölle zu.

Mit viel viel Mühe kann man dann noch den einen oder anderen Unternehmer „überreden“, sich für Veränderungen zumindest auszusprechen. Ist dann aber der Maßnahmenkatalog ausgearbeitet und könnte man endlich mit den Veränderungen anfangen, dann kommt eine Ausrede nach der anderen. Im Juni: „Warten wir noch die Sommerpause ab“, im September: „Weihnachten steht vor der Tür, unsere Produktion muss laufen, gerade jetzt können wir keine Unruhe brauchen.“, im Dezember: „Im Januar kommt das Jahresergebnis, das will ich erst noch abwarten.“, im Februar: „So sehr verschlechtert haben wir uns ja gar nicht (auf deutsch: wahrscheinlich sind wir erst in fünf Jahren pleite und nicht schon in drei), außerdem habe ich zwei neue Bereichsleiter eingestellt, die werden das Ruder herumreißen. Lassen Sie uns in ein paar Monaten nochmal darüber reden.“, im Mai (die zwei neuen Mitarbeiter sind gescheitert und nicht mehr dabei): „Jetzt ist es ganz ungünstig, alles muss ich selber machen, sie wissen ja, das mit den zwei Bereichsleitern hat nicht geklappt, ich hab jetzt keinen Kopf für irgendwelche Spinnereien“.

OK, ich habe verstanden. Unsere Maßnahmen, die Firma zu retten, sind Spinnereien (ganz im Gegensatz zu der offenbar weisen Entscheidung gegen unseren ausdrücklichen Rat die zwei Bereichsleiter einzustellen).

Unsere Bemühungen, dem Inhaber zu helfen, waren von vornherein aussichtslos. Zwei Jahre später hört man am Telefon die Tonbandansage „Der Teilnehmer ist nicht erreichbar.“

Ohne jede Frage gibt es natürlich viele erfolgreiche Unternehmen (selbst wenn oftmals der Erfolg nur über die berühmte schwarze Null definiert ist). Von denen ist hier auch nicht unbedingt die Rede.

Warum man sich so sehr weigert, diese Hilfe, die man sucht und oft sogar findet, anzunehmen um dann Erfolg zu haben, ist nicht nachvollziehbar. Es scheint in nicht wenigen Fällen eine Sache der Mentalität zu sein, dass das gesamte Unternehmen nur eine reine Selbstverwirklichung der abstrusesten Ideen des Inhabers oder mancher Führungskräfte ist. Ein extrem teurer Ego-Trip. Auch wenn manche Idee anfangs gut und der Weg zum Erfolg richtig war, so stimmt das wenige Jahre später nur noch selten. Wenn die Idee noch immer gut ist, so muss der Weg dringend angepasst werden. Aber damit würde der Unternehmer ja seine eigene Selbstverwirklichung torpedieren. Und im Vergleich dazu scheint die Pleite dann doch offenbar richtig angenehm zu sein.

Der erfolgreiche Unternehmensberater

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